Por Lucas Martinucci
Há algumas semanas, recebi um e-mail do diretor de segurança de uma grande empresa global de materiais de construção. Depois de anos sem acidentes registráveis nas plantas da América Latina, a empresa enfrentou o que ninguém esperava: um acidente fatal em uma de suas unidades. De tudo o que ele escreveu, uma frase me chamou especialmente a atenção: “é sempre difícil fazer com que as organizações saiam do estado de indignação quando ocorrem acidentes”. Ele completou: “sem dúvida, os fatores organizacionais são muito significativos; porém, os fatores pessoais dos colaboradores e, sobretudo, da liderança, são decisivos — a chamada complacência organizacional.”
Importa dizer: essa empresa tem uma gestão de segurança robusta, investe em diversos treinamentos e atua com foco genuinamente humanizado, dando atenção à segurança e ao bem-estar dos funcionários — que, aliás, são engajados no tema. Estavam há três anos sem qualquer acidente registrável, sustentando bons resultados e reforçando a percepção de que o sistema estava sob controle, até que, de repente, o “mundo perfeito” ruiu.
Complacência organizacional
A tal “complacência organizacional” de que ele falou me fez pensar num padrão comum em empresas que passam anos sem acidentes. Aos poucos, quase sem perceber, a organização começa a acreditar que está tudo sob controle: “estamos há tanto tempo sem acidentes, por que teria um agora?”; “treinamos as pessoas, trabalhamos assim há anos, por que mudar?”. É assim que a complacência se instala — quando o bom resultado deixa de ser visto como algo que precisa ser sustentado todos os dias e passa a servir como justificativa para não mexer em nada. O problema é que, mesmo com muita coisa funcionando bem, chega um momento em que se atinge um platô: os números param de melhorar, o senso de urgência diminui e decisões importantes vão sendo adiadas. Platô não é troféu; é sinal de alerta. Quando a organização trata esse platô como prova de sucesso, a complacência ganha espaço — e a procrastinação vem logo atrás.
Além da complacência organizacional, existe também a “procrastinação organizacional”, como eu costumo chamar. Ela cria mecanismos que nos permitem não fazer nada: ficamos estáticos, desviamos a atenção para outras demandas, deixamos a melhoria contínua em segundo plano e nos ocupamos de qualquer outra atividade. No fundo, a procrastinação organizacional se alimenta da complacência — uma reforça a outra. É o casamento (im)perfeito.
Quando os bons resultados viram muleta, instala-se uma ilusão de continuidade: o sistema relaxa, “não existe problema” — até voltar a existir. E, se o problema voltar na forma de um acidente fatal, não há volta: o impacto é permanente para a empresa, a liderança, a família e os amigos. Como a maioria dos acidentes tem componente humano, precisamos cuidar disso todos os dias, sem afrouxar. Afinal, raramente sabemos, de fato, o que acontece na vida de quem está trabalhando e quais fatores podem influenciar suas decisões em determinados momentos: fadiga, estresse, alienação digital, pressa, entre outros. A natureza humana adora a frase “em time que está ganhando não se mexe”, mas esquecemos que não somos robôs: atenção, energia e reflexos variam o tempo todo. Por isso, em time que está ganhando, mexe-se, sim — com atenção comportamental contínua, para que a natureza humana trabalhe a nosso favor, não contra nós.
E há ainda o fator sorte — tema que desenvolvo em outro artigo. O ponto é simples: não dá para esperar que ela acabe para agir. Se formos morosos, tímidos ou indiferentes diante das causas reais dos acidentes, não eliminaremos fatalidades nem reduziremos lesões. Sorte, complacência e procrastinação não podem ocupar o lugar da gestão, da liderança e da ação. Para reduzir a influência dos fatores humanos, é preciso cultivar uma cultura de conformidade voluntária e responsabilidade pessoal — fazer o certo porque faz sentido, não por medo de punição. Pode parecer difícil enxergar a conexão entre segurança, produtividade, fatores humanos e sistemas, mas ela aparece em cada decisão: segurança não pode ser apenas um departamento; está em como compramos, projetamos, operamos, mantemos e lideramos.
Papel da liderança
Alguns anos atrás, assisti a uma palestra de Michael Abrashoff, ex-comandante do USS Benfold, navio da Marinha dos EUA. Uma das ideias que mais me marcou foi a de que quem lidera precisa ser estudante da natureza humana — algo vital em qualquer sistema de gestão de segurança. Ao assumir um dos piores navios da frota, tanto em desempenho humano quanto técnico, ele se comprometeu a transformá-lo em referência. Nem sempre conseguiu os resultados que esperava. Mas, em vez de culpar a tripulação, respirava fundo e se perguntava: o que eu não fiz bem? O objetivo ficou claro? O treinamento foi suficiente? Dei tempo adequado? Faltaram recursos? Em resumo, quando o resultado não vinha, ele partia do princípio de que não tinha se feito entender. A natureza humana tende a querer fazer um bom trabalho e fazer “a coisa certa”; quando isso não acontece, o problema muitas vezes está no processo, na cultura, no treinamento ou na comunicação.
O mesmo vale para qualquer organização, inclusive na área de segurança. Quando algo falha, o caminho mais fácil é culpar os outros. O mais difícil — e mais necessário — é olhar para a liderança e perguntar: como contribuí para isso? O que preciso mudar agora? Qual é o plano para garantir, de forma contínua, as ferramentas, os recursos e os treinamentos certos para que as pessoas executem com excelência? Como diz Abrashoff: “você nunca erra quando faz a coisa certa”. Parece óbvio — e talvez seja justamente por isso que funciona.
“Como líderes, devemos colocar as pessoas em posição de liberar seu potencial e entregar grandeza”, disse Abrashoff. Concordo — e, no contexto da segurança do trabalho, isso significa desenvolver habilidades específicas, cumprir normas e procedimentos e, sobretudo, ajudar as pessoas a reconhecerem os fatores físicos e emocionais que influenciam suas decisões antes que qualquer desvio aconteça. É trabalhar o comportamental, desenhar o trabalho para tornar o certo mais fácil do que o errado e cultivar um processo de cultura em movimento, em que a segurança se torna prática diária. Quando isso acontece, os resultados aparecem com mais consistência: menos acidentes, mais produtividade, mais qualidade e, no que mais importa ao fim do dia, cada pessoa voltando para casa com vida.
Voltando ao e-mail que abriu este artigo: anos de bons números criaram um platô confortável. A complacência ganhou espaço, a procrastinação completou o quadro: o “sistema estável” revelou sua fragilidade.
Em resumo, compreender a natureza humana e desmontar o casamento (im)perfeito entre complacência e procrastinação fazem parte do papel da liderança na construção de uma cultura de excelência: uma cultura em que as pessoas se sintam acolhidas, preparadas e corresponsáveis pela segurança e pelos resultados do negócio.
Minha provocação final: os bons resultados da sua empresa estão sustentando uma cultura mais forte ou criando uma falsa sensação de controle? Que decisão óbvia a liderança precisa destravar hoje para que todos façam o certo e voltem para casa em segurança?
Lucas Martinucci
É especialista em EHS, fatores humanos e neurociência aplicada à segurança, além de Sócio-Fundador da MVP – Gestão de Fatores de Risco. Executivo de marketing global, com formação em Irvine, Califórnia/EUA, construiu uma carreira de mais de 20 anos em empresas multinacionais de consultoria e treinamento em segurança do trabalho, atuando na expansão de programas, estratégias de comunicação e iniciativas voltadas à gestão do comportamento e à transformação cultural em diferentes mercados. Hoje, lidera a MVP ao lado de seus sócios, desenvolvendo uma metodologia prática que integra fatores humanos e psicossociais para preparar lideranças, proteger pessoas e consolidar hábitos seguros dentro e fora do trabalho.
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